Nommée directrice de la Culture de la Ville de Rennes et de Rennes Métropole à compter du 1er août 2026, Nathalie Ribet ne vient ni de la direction d’un grand établissement ni de la haute administration culturelle. Son parcours s’est construit du côté des publics, de la médiation et de l’éducation populaire. Une connaissance intime du territoire qu’elle doit désormais convertir en décisions, dans une période où les moyens se contractent et où la coopération devient une nécessité. Portrait d’une DAC born and made in Rennes.
C’est au café des Champs Libres que nous rencontrons Nathalie Ribet. Sans attendre, elle brosse son propre portrait : une Rennaise curieuse, enthousiaste, travailleuse, capable d’engager une conversation dans un bus pour le simple plaisir de découvrir une personne. Elle se reconnaît aussi un défaut qui ressemble au revers de ces qualités : une forme d’hyperactivité qui peut la laisser épuisée. Cette énergie traverse son parcours. Elle explique sans doute en partie sa nomination, mais celle-ci consacre surtout une méthode fondée sur la confiance et la coopération. « Demain, il va falloir davantage de coopération », résume-t-elle. Et d’ajouter, sans fausse modestie : « Je suis de ce moule. »
Une connaissance intime du territoire
La nomination de Nathalie Ribet consacre près de trente années passées dans le même écosystème culturel. Au fil de son parcours, elle a rencontré de nombreux artistes, responsables associatifs, directeurs d’établissements, organisateurs de festivals et agents publics toujours en activité. Beaucoup, observe-t-elle, ont « grandi et évolué ensemble ».
Cette connaissance du terrain ne se réduit pas à un carnet d’adresses. Elle comprend la mémoire des projets, des réussites, des conflits, des fragilités et des équilibres entre institutions. Elle permet de savoir ce qu’un organigramme ne dit pas : qui travaille avec qui, où se trouvent les résistances, quelles structures peuvent coopérer et quelles blessures anciennes continuent parfois d’agir.
Dans une période marquée par les contraintes budgétaires, la précarisation des artistes et les transitions écologiques et sociales, la collectivité a donc fait le choix d’une directrice déjà identifiée par les équipes et les acteurs culturels. Nathalie Ribet estime qu’une direction ne peut conduire les transformations à venir sans disposer de leur confiance.
Cette proximité constitue sa principale force, mais comporte aussi un risque : la connaissance d’un réseau peut faciliter la coopération comme reconduire ses habitudes, ses hiérarchies et ses formes d’entre-soi. Sa légitimité vient largement de sa connaissance de ceux qui sont déjà là ; son action sera aussi jugée sur sa capacité à entendre les artistes, les collectifs et les pratiques qui ne disposent pas encore des codes ou des relations nécessaires pour être reconnus.
Pour comprendre comment cette connaissance s’est constituée, il faut revenir au Blosne.
« J’ai grandi autrement »
Nathalie Ribet ne vient pas d’un milieu familial particulièrement attaché aux pratiques culturelles. Elle insiste au contraire sur le rôle décisif joué par les enseignants, les bibliothécaires, les animateurs et les structures d’éducation populaire rencontrés durant son enfance et sa jeunesse. « Je ne serais pas là sans eux », affirme-t-elle.
Elle explique avoir « grandi autrement » grâce à ces rencontres. La culture ne lui a pas seulement fourni des connaissances ou des loisirs : elle lui a permis de se construire, d’élargir son horizon et de se sentir autorisée à entrer dans des lieux, des œuvres et des conversations auxquels elle n’était pas nécessairement destinée. Elle parle d’une « capacité à se réaliser ». Avant de devenir une professionnelle des politiques culturelles, elle a ainsi été l’une de ces jeunes personnes auxquelles une bibliothèque, un professeur ou une maison de quartier permet de bifurquer.
Elle s’engage très tôt dans la vie associative rennaise, participe à la création de Radio Campus Rennes, anime une émission consacrée au théâtre, contribue à un fanzine et pratique elle-même le théâtre amateur au sein d’une compagnie installée à la maison de quartier de Villejean. La culture est déjà, pour elle, moins une succession d’œuvres qu’une manière d’entrer en relation avec le monde.
Des archives à l’action culturelle
Son intérêt pour l’histoire du théâtre rennais la conduit vers les Archives départementales. À la fin de sa licence, elle découvre le fonds consacré au Centre dramatique de l’Ouest et aux origines du Théâtre national de Bretagne.
Le fonds vient alors d’être classé. Il est exceptionnellement riche, constitué par une génération d’artistes et d’administrateurs soucieuse de laisser une trace précise de son aventure. Nathalie Ribet comprend qu’il contient une histoire qui dépasse celle d’un établissement : celle de la décentralisation théâtrale, de l’éducation populaire et de la volonté d’aller à la rencontre des habitants.
Elle lui consacre un travail de recherche, puis un ouvrage sur les origines du TNB. Ce détour par les archives n’est pas étranger à son métier actuel. Il lui apprend qu’une institution culturelle n’existe jamais isolément. Elle se construit dans un territoire, par des alliances, des conflits, des choix politiques, des convictions artistiques et une certaine idée du public. À Rennes, cette histoire a profondément contribué à l’identité de la ville.
Nathalie Ribet aurait pu poursuivre dans la recherche ou l’écriture. Mais une autre possibilité s’offre à elle : expérimenter concrètement les principes qu’elle étudie. Elle rejoint le service d’action culturelle de l’Opéra de Rennes avant de travailler au Théâtre national de Bretagne, notamment sur les publics éloignés ou empêchés, l’accessibilité et les projets hors les murs. L’histoire laisse place à l’action sans disparaître : elle lui conserve cette profondeur de champ qui rappelle que les politiques culturelles ne commencent jamais avec ceux qui les dirigent aujourd’hui.
Du côté des publics
À la fin des années 1990, les métiers de la médiation culturelle commencent à s’institutionnaliser. Les emplois-jeunes favorisent leur développement, mais leur place demeure périphérique. Dans les établissements culturels, la création et la diffusion constituent encore le cœur du projet. La relation aux publics vient souvent après. Certains artistes et certains directeurs n’en perçoivent même pas toujours la nécessité.
Nathalie Ribet commence précisément de ce côté-là : celui des personnes qu’il faut inviter, accompagner ou simplement autoriser à entrer. Elle parle avec enthousiasme de ces bus organisés pour conduire des groupes de Rennes et de sa périphérie au théâtre ou à l’opéra. Le trajet du retour peut se transformer en débat passionné, en petit épisode improvisé du Masque et la Plume. Chacun commente le spectacle, défend son point de vue, exprime son enthousiasme ou son ennui.
C’est cette énergie qu’elle aime et qu’elle veut contribuer à susciter. Le public n’est plus seulement un ensemble de spectateurs à faire venir. Il devient une assemblée de personnes capables de juger, de discuter et de produire leur propre relation à l’œuvre. On retrouve là une part de l’esprit qui préside à cette réussite rennaise que sont les Tombées de la Nuit : déplacer les habitudes, investir autrement la ville et faire de la rencontre une composante de l’expérience artistique.
Elle évoque aussi l’audiodescription de spectacles de danse pour des personnes aveugles. L’exercice oblige à inventer des mots pour le mouvement et transforme autant l’expérience des spectateurs que le regard des médiateurs et des artistes.
Cette transformation réciproque est au cœur de sa conception de l’action culturelle. Une politique d’accessibilité ne consiste pas à adapter à la marge une institution demeurée inchangée. Elle peut conduire celle-ci à revoir ses propres pratiques.
Au fil des années, Nathalie Ribet observe une évolution profonde. Dans les années 2000, les politiques de développement des publics prennent davantage d’importance. À partir des années 2010, la démocratisation culturelle se prolonge par les droits culturels et par la question de la participation de chacun à la vie culturelle.
La création, la diffusion et la relation aux personnes ne sont plus nécessairement pensées séparément. Une nouvelle génération d’artistes intègre ces dimensions dès la conception de ses projets. La fonction depuis laquelle Nathalie Ribet avait commencé, longtemps considérée comme auxiliaire, s’est progressivement rapprochée du centre des politiques culturelles.
De l’accès à la participation
Après avoir longtemps travaillé à conduire les publics vers les œuvres, Nathalie Ribet s’intéresse désormais à un mouvement plus profond : la manière dont les habitants peuvent, à leur tour, transformer les lieux, les projets et parfois les décisions. Elle ne considère pas que la démocratisation culturelle ait échoué, mais estime que permettre l’accès à une institution ne suffit plus. Les habitants doivent pouvoir non seulement recevoir une proposition culturelle, mais aussi « donner une part d’eux-mêmes » : occuper un lieu, y proposer des usages, contribuer à un projet, voire participer à certains choix.
Elle cite l’Écomusée de la Bintinais, qui ouvre davantage ses espaces à des lectures, à des ateliers, à des assistantes maternelles ou à des usages que l’institution n’aurait pas elle-même entièrement prescrits. Elle évoque aussi les projets menés dans les quartiers, le Défilé fantastique du Triangle construit avec plusieurs centaines d’habitants, ou encore les démarches visant à former des personnes pour qu’elles puissent participer aux choix de programmation.
Cette évolution demeure inachevée. Les projets qui arrivent devant les collectivités sont souvent déjà largement construits par les professionnels. Le pouvoir réellement laissé aux habitants reste donc une question ouverte. Nathalie Ribet ne prétend pas l’avoir résolue, mais le mouvement est engagé. Les institutions culturelles ne peuvent plus seulement demander au public de franchir leur seuil. Elles doivent elles-mêmes sortir de leurs murs, modifier leurs usages et accepter d’être déplacées.
Coopérer dans une période de contraction
Nathalie Ribet prend ses fonctions alors que le monde culturel traverse plusieurs crises simultanées. Elle cite l’inflation, qui renchérit le fonctionnement des lieux, l’énergie, les assurances et la production des spectacles. Les collectivités cherchent à préserver leurs budgets culturels, mais leurs marges de manœuvre se réduisent. Chaque remplacement de poste doit être davantage interrogé. Les associations subventionnées voient leurs ressources s’éroder, tandis que les artistes restent confrontés à des conditions de création et de diffusion de plus en plus précaires. À ces contraintes économiques s’ajoutent la transition écologique, l’égalité entre les femmes et les hommes, la crise sociale et l’affaiblissement démocratique.
Pour Nathalie Ribet, les équipements culturels et les artistes ont un rôle à jouer face aux replis et aux extrémismes. Ils produisent du lien, de la pluralité, des espaces de discussion et des expériences qui ne se réduisent pas à l’affrontement des opinions. Mais cette conviction ne supprime pas les choix budgétaires.
La principale force du paysage rennais est, selon elle, sa grande diversité. Sa principale faiblesse en est le revers : l’atomisation. Les institutions, les associations, les compagnies et les initiatives sont nombreuses, mais elles ne peuvent plus toujours fonctionner chacune de leur côté. La coopération et la mutualisation devraient donc occuper une place croissante. Il faudra partager des outils, coordonner davantage les projets et peut-être redéfinir certains équilibres entre production, diffusion et fonctionnement des équipements.
Le mot « mutualisation » devra néanmoins être manié avec précaution. Il peut désigner une coopération utile ; il peut aussi devenir le nom administratif de restrictions imposées par le manque de moyens. Toute la difficulté sera de relier davantage les acteurs sans réduire la diversité qui constitue précisément la force du paysage rennais.
Une expertise au service d’une nouvelle séquence politique
Après les deux mandats de Benoît Careil, l’arrivée de Rozenn Andro à la Culture ouvre moins une rupture qu’une nouvelle séquence. Les acquis rennais — soutien à la création, accessibilité, droits culturels, participation et transition écologique — demeurent, mais la nouvelle répartition des délégations laisse entrevoir une attention accrue aux parcours des habitants. Rozenn Andro porte la politique culturelle dans son ensemble, tandis que Maud Lénée-Corrèze est chargée des musées, de la lecture publique et de l’éducation artistique et culturelle. La volonté annoncée de renforcer les fêtes populaires dans tous les quartiers complète cette inflexion vers la proximité et la participation. L’expérience de Nathalie Ribet, construite précisément à la jonction des œuvres, des institutions et des publics, pourra aider à relier ces différents domaines et à leur donner une traduction concrète.
À l’échelle de Rennes Métropole, Matthieu Pollet hérite pour sa part d’un chantier déjà inscrit dans le projet culturel métropolitain : favoriser la circulation des artistes et des œuvres, renforcer la collaboration entre les communes et inscrire les grands équipements dans un territoire culturel commun. La connaissance que Nathalie Ribet possède des institutions, des associations, des compagnies et de leurs fragilités pourra soutenir cet approfondissement. Son rôle sera notamment d’aider les élus à transformer une ambition métropolitaine en relations de travail effectives, sans réduire la politique culturelle aux seuls équipements de la ville-centre ni effacer la singularité des quarante-trois communes.
L’épreuve administrative du pouvoir
Nathalie Ribet sait écouter, mettre en relation et accompagner. Elle devra désormais préparer et mettre en œuvre des arbitrages sous l’autorité des élus, auxquels revient la définition des orientations politiques. À la Ville de Rennes, son interlocutrice directe est Rozenn Andro, adjointe déléguée à la Culture ; à l’échelle métropolitaine, cette responsabilité est portée par Matthieu Pollet, vice-président délégué à la Culture, à la Communication et aux Équipements métropolitains. Une directrice de la Culture ne décide pas seule : elle instruit les dossiers, présente différents scénarios, en évalue les conséquences et traduit les choix politiques dans l’action des services.
La confiance acquise dans le réseau peut faciliter ces moments ; elle ne les rendra pas indolores. Il faudra parfois proposer de refuser un projet, de diminuer un soutien, de demander à une structure d’évoluer ou de départager des priorités également légitimes. Nathalie Ribet affirme avoir déjà participé à des arbitrages à la baisse et accompagné des situations difficiles. Elle sait qu’il y en aura d’autres et estime que ces décisions devront être « tissées à plusieurs ». Mais la coopération ne produit pas toujours du consensus : l’administration doit parfois soumettre des options imparfaites, objectiver les désaccords et assumer la mise en œuvre d’une orientation contestée.
Nathalie Ribet change de position dans un système qu’elle connaît intimement : de l’accompagnement des acteurs, elle passe au pilotage d’une administration chargée de conseiller le pouvoir politique et de traduire ses orientations dans la réalité. Reste l’épreuve la plus délicate, dans ce contexte contraint : démontrer que l’art de relier permet aussi de hiérarchiser les priorités, de conduire les transformations et, lorsque cela devient nécessaire, de faire comprendre un « non ».
