La formule a fait mouche dans la presse financière anglo-saxonne. UPS serait en train de « virer » son plus gros client, Amazon. La réalité est moins théâtrale, mais plus révélatrice. UPS n’annonce pas une rupture brutale. Il accélère un désengagement planifié des volumes Amazon — un choix stratégique assumé, au prix d’une reconfiguration industrielle lourde (fermetures de sites, automatisation, suppressions de postes) — pour remonter sa rentabilité et repositionner son réseau sur des expéditions plus rémunératrices.
En marge de ses résultats du quatrième trimestre 2025 publiés fin janvier 2026, UPS met des chiffres sur sa bascule : le groupe vise environ 89,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2026 et acte que l’année sera un point d’inflexion après la « glide-down » (descente accélérée) des volumes Amazon. Dans le même mouvement, UPS prévoit de supprimer jusqu’à 30 000 postes opérationnels en 2026 et de fermer 24 sites au premier semestre 2026 (d’autres pourraient suivre), en mettant en avant des mécanismes d’attrition et de départs volontaires plutôt que des licenciements secs.
Le cœur du dossier, c’est le volume. UPS explique avoir déjà réduit le flux Amazon d’environ un million de colis par jour fin 2025, et vouloir retrancher encore un million de colis par jour en 2026. Dit autrement, UPS s’organise pour traiter moins de colis… parce que certains colis coûtent trop cher à livrer au regard de ce qu’ils rapportent.
Pourquoi Amazon est un « gros client »… pas forcément un bon client
Dans la logistique, le volume est une drogue douce. Il remplit les camions, amortit les hubs, lisse la demande. Mais il peut aussi comprimer les marges si le donneur d’ordre impose des tarifs agressifs, des exigences de service élevées et une volatilité opérationnelle difficile à rentabiliser. UPS répète depuis plusieurs trimestres que la relation Amazon pèse sur sa profitabilité avec beaucoup de colis, des contraintes fortes, une création de valeur trop faible au regard de la complexité du « dernier kilomètre ». Ce choix est d’autant plus lisible qu’il s’inscrit dans un accord déjà connu des marchés. UPS et Amazon avaient acté une réduction de plus de 50 % des volumes traités par UPS d’ici mi-2026. Autrement dit, l’« éviction » n’est pas un coup de tête : c’est l’exécution accélérée d’un plan.
Amazon construit son propre empire logistique
Le paradoxe, c’est que l’opération n’est pas seulement une décision d’UPS sur Amazon ; c’est aussi l’aboutissement d’une décennie durant laquelle Amazon a méthodiquement internalisé une partie de la chaîne. Aux États-Unis, Amazon Logistics a pris une place massive dans la distribution de colis, au point de talonner les acteurs historiques en volumes. Selon le Parcel Shipping Index de Pitney Bowes, Amazon Logistics a traité environ 6,3 milliards de colis en 2024 (deuxième derrière l’USPS en volume), signe qu’Amazon n’est plus simplement un client des transporteurs — c’est un transporteur à part entière.
Dans ce paysage, UPS fait un calcul froid. Si Amazon devient simultanément un client puissant et un concurrent structurel, alors la dépendance au volume Amazon n’est pas seulement un problème de marge à court terme ; c’est un risque stratégique à long terme.
Historiquement, le marché a longtemps valorisé la « stabilité de volume » comme une forme de sécurité. Mais depuis deux ans, la grammaire boursière des transporteurs change : on regarde davantage la qualité du chiffre d’affaires, le rendement par colis, la discipline de coûts, l’optimisation de réseau et la capacité à gagner des segments premium (santé, B2B, logistique à valeur ajoutée) plutôt que la simple croissance de piles de cartons.
UPS, lui, vend précisément ce récit : moins d’Amazon, plus de « premium ». D’où le paradoxe apparent — supprimer 30 000 postes tout en affichant des perspectives de chiffre d’affaires jugées solides — et la réaction plutôt favorable du marché dans l’immédiat, plusieurs analystes interprétant la « détox au volume » comme un passage obligé pour restaurer la marge.
La vraie bataille d’UPS consiste à refaire son modèle industriel
Reste que la stratégie a un coût humain et territorial massif. Fermer des sites, automatiser davantage, réduire des effectifs : cela signifie aussi réallouer du travail, déplacer des flux, renégocier des équilibres locaux, et composer avec une main-d’œuvre très syndiquée. UPS a déjà testé un outil sensible : des programmes de départs volontaires pour certains conducteurs aux États-Unis, présentés comme exceptionnels au regard du contexte de transformation du réseau.
À plus long terme, UPS cherche à se reconfigurer autour de marchés jugés plus « défendables » : la santé (chaîne du froid, logistique pharmaceutique, services spécialisés), l’international, et les services logistiques complexes. Les acquisitions récentes dans la logistique de santé (en Europe comme en Amérique du Nord) s’inscrivent dans cette logique : augmenter la valeur par expédition plutôt que courir après le colis le moins cher.
L’épisode UPS/Amazon signale une maturité du e-commerce. La livraison n’est plus un simple « coût de vente », c’est un champ de bataille industriel. Les plateformes cherchent à contrôler le transport (pour tenir la promesse de rapidité), tandis que les transporteurs historiques tentent de sortir de la logique du volume à faible marge qui a explosé pendant les années Covid. UPS ne « quitte » donc pas Amazon comme on claque une porte, il réduit sa dépendance à un client devenu trop puissant, trop peu rentable et potentiellement trop concurrent. Pour UPS, l’enjeu est simple à formuler et difficile à exécuter, prouver qu’on peut livrer moins… et gagner plus.